【高级工业工程师特训营】3天2夜公益精品班 (深圳)开班通知
CIEU - 做中国工业工程师最务实的朋友圈!
一、课程背景
1、工业工程是现代制造业最实用有效的效率与成本改善利器,国内的企业管理 迫切需要科学化、合理化、高效化,因此愈显企业对工业工程师的强大需求,而国内工业工程师不仅数量上无法满足企业用人需求,更由于专业水平参差不齐导致对企业的真实贡献不足,无法发挥真正的IE效应。
2、我们希望为更多的人群传授专业的工业工程方法论及改善实战经验,最终的目的是希望协助工业工程师能力强大,务实有效的为企业及社会创造价值。
二、学习对象
1、工业工程师IE(主要训练对象):
企业内专门从事生产力改善相关之职务:IE技术员、IE工程师、精益生产推动人员及其它有关生产力改善推动者,都列为最佳工业工程技术训练对象。
2、生技工程师PE或生产管理者(次要训练对象):
企业内部非专门从事生产力改善之关键职务:生技工程师PIE、工艺工程师、生产主管、生产领班,以及IE工程师潜在培育对象,也可列为训练对象。
三、学习收益
1、对个人:
提升个人的工业工程(精益改善)职业能力,实现专业化的工业工程师水准;
获得由中国工业工程师联盟颁发的《高级工业工程师教育训练资格证书》;
获得赠送价值100元彩色《工业工程师学习手册2.0版》一本;
2、对企业:
透过协助企业管理人员的工业工程改善技法训练,可以实现管理团队综合素质提升,提高工作产出,获得可观经济收益;
有资格参与受训企业,可以获得顾问导师免费企业精益改善诊断的机会。
四、学习投资
本次课程由中国工业工程师联盟策划,精益华企管理顾问机构承办,属于公益性课程,费用远远低于市场常规价格,以非盈利为目标,强调为社会培育并输送更多优秀、系统、专业的工业工程师人才。
收费标准: 980元/人/每期3天2夜(市场常规价超过4800元每期)
附:开增值税发票,需另付8%税点
费用用途:场租、讲义、资料、茶点、证书、讲师差旅费(学员差旅、食、宿自理)
五、咨询及报名联络
全国统一咨询热线:0769-26620393
联络手机:13574660952
咨询QQ:3434618395
咨询微信:zllwj992
联络人:张老师
六、开课地点及上课日期
深圳班
上课日期:2017年12月23~25日
上课地点:广东省深圳市龙华新区观澜街道大水坑观光路鸿天福工业园3栋4F(深圳市兴千田智能工厂示范道场内)
七、课程特点及授课教材
课程内容规划系统:
1)从思维提升到技法掌握
2)从基础IE到系统IE
3)从现场改善到精益系统改善
4)从手工作业至智能制造
5)从数据化管理体制搭建到高效化企业改善
6)从部门组建到团队培育
7)课程目标为系统性提升,但同时兼顾微观改善
本次教材所使用的讲义为中国工业工程师联盟最新整理出版的《工业工程师学习手册2.0版》,教材为全彩印刷,系统、专业,方便学习(如下图)。
八、课程详细目录
第一部分:现代制造业的特点及面临的挑战
1.现代制造业发展的特点与趋势
2.现代制造业面临的挑战
3.现代制造业常见的管理盲点
4.机能别看国内制造业管理表现
5.标杆企业的管理作法
6.现代企业面临的竞争力挑战
7.制造业的机遇和挑战
第二部分:工业工程的发展及对制造业的影响
1.工业工程的学科定义
2.工业工程的思维意识
3.工业工程的起源及其发展
4.工业工程的作用及目标
5.工业工程的关键职能
6.科学管理之父-泰勒
7.管理的目标与科学管理的原则
8.科学管理原理四个组成要素
9.科学管理提出效率低的原因及对策
10.常见IE方法在制造业的应用时机及效果
11.传统制造业全面IE实施架构
12.中国制造业应用IE的成功案例
第三部分:精益制造管理的特点与追求
1.精益生产的由来
2.汽车业代表一个国家的工业水平
3.丰田汽车2003~2004年实现的业绩
4.丰田生产的管理哲学
5.丰田生产系统的成长过程
6.什么是精益?
7.什么是精益生产 - 五个原则
8.精益思想:关注流程
9.精益思想:从增值比率看改善空间
10.观念比较
11.精益企业之屋
12.精益生产之七大浪费
13.制造过多(早)浪费的定义/弊端/原因
14.库存浪费的定义
15.库存浪费的弊端
16.库存掩盖所有问题
17.通过降库存暴露问题
18.库存浪费的原因
19.不良浪费的定义/弊端/原因
20.动作浪费的定义/弊端/原因
21.加工过剩浪费的定义/弊端/原因
22.等待浪费的定义/弊端/原因
23.搬运浪费的定义/弊端/原因
24.七种浪费的解决对策
第四部分:工业工程师的角色认知及职场技巧
1.工业工程师的定义
2.工业工程师的角色扮演
3.工业工程师的职业信仰
4.工业工程师的职业最佳路径
5.十年磨一剑的专注要点
6.合理的多元知识结构规划及掌握
7.“三位一体”的学习方式
8.“高情商”是IE改善第一推动力
9.善与不同职级间的沟通
10.体制的规划可以使绩效产出更大化
11.为什么忙忙碌碌的付出却得不到认可
12.各职能部门在改善活动中扮演的角色
13.IE进入一个新的环境的关注要点
14.良好的职业心态保持
15.具有系统观与2/8原理
16.注重个人修养-型、言
17.以事实为友
18.能够初始假设
19.不要被表象问题迷惑
20.善用前辈经验
21.避免千篇一律
22.确保合适的方案
23.不是所有的问题都能够解决
24.聆听的优点及作法
25.对任何技术的“怀疑”
26.项目的执行参与度
27.不要妄想烧干大海
28.找到关键的驱动因素
29.修炼电梯法则
30.先摘好摘的果子
31.领导力与人际关系处理
32.电脑技术能力
33.消除固守思维
34.存有“好奇心”
35.时刻保持“细心度”
36.IE人的社交圈子
37.资源整合及应用
38.工业工程师改善过程注意要点
39.工业工程师改善项目实施技巧
40.不断养成对广、深、高度的追求
第五部分:系统解决问题的逻辑与方法
1.明确什么是问题?
2.系统解决问题的方法
3.案例-情景描述
4.案例-不同的处理方式
5.处理工作问题中常见的误区
6.成功解决问题的各项条件
7.问题的分类
8.问题解决的实施步骤
9.第1步:确定问题
10.第1步:确定问题 ( 举例)
11.第2步:数据收集-需考虑的因素
12.第2步:数据收集-条形图
13.第2步:数据收集-检查表
14.第2步:数据收集-排列图
15.第2步:数据收集-分层法
16.案例:通用汽车的启示
17.第3步:要因分析
18.第3步:要因分析-5个为什么
19.第3步:要因分析-5个为什么(案例)
20.第3步:要因分析-头脑风暴
21.第3步:要因分析-头脑风暴(案例)
22.第3步:要因分析-鱼骨分析图
23.第3步:要因分析-鱼骨分析图(实例)
24.第4步:对策措施
25.第4步:对策措施(案例)
26.第5步:制定行动计划
27.步骤6- 执行
28.步骤7-检查结果/效果验证
29.步骤7-检查结果/效果验证(案例)
30.步骤8-标准化
31.步骤9- 持续改善
32.练习-问题解决(改善现状)
第六部分:工业工程改善实施的策略及历程
1.精益改善实施策略分析
2.精益改善的表现指标
3.各部门全方位的精益支持
4.精益生产体系的培训
5.精益征程:路有多长?
6.精益实施之进程
第七部分:工业工程改善实施的盲点与应对
1.中/高层对工业工程认知误区
2.工业工程方法选用时机不适
3.工业工程师自身能力不足
4.中高阶的参与度不够
5.改善效益不能够合理分配平衡
第八部分:工业工程团队组建及人才育成
1.工业工程部门的筹建时机
2.工业工程部门的架构归属
3.工业工程部门内部的组织架构
4.工业工程部门的职能展开
5.工业工程部门的绩效目标设定
6.工业工程部门的实施计划
7.工业工程师的需求规划
8.工业工程师的人才引进
9.工业工程师的职级能力要求
10.工业工程师的面试任用
11.工业工程师的实习过程
12.工业工程师的学习方式
第九部分:基于精益价值流管理的浪费识别
1.价值流程图的起源与发展
2.价值流图析(Value Stream Mapping)定义
3.价值流图析的作用
4.价值流的思维方式
5.第九部分:基于精益价值流管理的浪费识别
6.价值流绘制的定义
7.VSM全过程简介
8.价值流图基本框架
9.各区域内容说明
10.价值流符号介绍 -- 物料流
11.价值流符号介绍 -- 信息流
12.数据框介绍
13.数据框基本资料
14.价值流图的制图步骤
15.VSM价值流图绘制步骤(第1步 )
16.收集客户信息
17.VSM价值流图绘制步骤(第2步 )
18.VSM价值流图绘制步骤(第3步 )
19.VSM价值流图绘制步骤(第4步 )
20.数据框以及关键数据的介绍
21.数据框中关键数据的解释(C/T、VAT、L/T)
22.数据框中关键数据的解释(FPY、RTY、EPE、C/O)
23.完成第4步的绘制
24.VSM价值流图绘制步骤(第5步 )
25.VSM价值流图绘制步骤(第6步 )
26.VSM价值流图绘制步骤(第7步 )
27.完成第7步的绘制
28.VSM价值流图绘制步骤(第8步 )
29.完成整个价值流图的绘制
30.价值流的不同层级改善重点
31.价值流增值比例
32.对前面现状价值流程图的分析
33.现状价值流程图的问题分析
34.问题分析与汇总
35.理想价值流图的制图步骤
36.基于战略规划的方针目标制定流程
37.准则1:要按你的节拍时间生产
38.准则2:尽可能开发连续流
39.准则3:流程流无法实现时使用超市控制生产
40.解决方案
41.准则4:将顾客订单只下达到一道生产工序
42.准则5:在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间
43.准则6:在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产
44.形成未来价值流图
45.VSM价值流图的制图步骤
46.策略展开图-电脑裁刀效率提升周期降低分析表
47.年度价值流计划表
48.案例1:现状价值流图
49.案例2:现状价值流图
50.案例3:现状价值流图
51.价值流改善前后图例
第十部分:着眼于过程面的程序分析与改善
1.程序分析的定义
2.程序构成单位与分析方法的适用范围
3.程序分析的五个侧重点
4.程序分析的调查和改进
5.程序分析的步骤
6.程序分析的技巧-5W1H提问法
7.程序分析的技巧- ECRS改善原则
8.程序分析的分类
9.何谓产品工艺分析及其目的
10.工艺流程图示符号
11.工艺流程图的分类
12.产品工艺流程图(常用)
13.产品工艺流程图(带物料)
14.产品工艺分析检查表
15.何谓作业流程分析
16.作业流程分析的目的与用途
17.作业流程图符号
18.作业流程分析实例
19.作业流程分析的改善方向
20.何谓线路图
21.线路图的特点
22.线路图绘制图例
23.何谓线图
24.线图的制作方法
25.线图实例
第十一部分:着眼于作业面的作业分析与改善
1.作业分析的意义及特点
2.作业构成单位与分析方法的适用范围
3.分析的记录符号-基本符号
4.补助图符号
5.基本图符号组合的例子
6.运用作业分析实施改善的步骤
7.何谓双手作业分析及特点
8.双手作业分析的目的
9.案例︰用开瓶器开启瓶盖(改善前)
10.案例︰用开瓶器开启瓶盖(改善后)
11.视频观看:双手作业改善
12.何谓人机作业分析及特点
13.人机作业分析的目的
14.人机作业分析的记号
15.案例:1人2机作业分析与改善
16.人机分析图表(改善前)
17.人机分析数据(改善前)
18.人机改善的着眼点
19.人机分析图表(改善后)
20.人机分析数据(改善后)
21.视频观看:1人多机作业
22.何谓共同作业分析及其特点
23.共同作业分析的目的
24.案例︰他们在干什么?
25.赛车进站作业内容
26.联合作业分析案例
27.联合作业分析图表(改善前)
28.联合作业分析数据(改善前)
29.联合作业改善的着眼点
30.联合作业分析图表(改善后)
31.联合作业分析数据(改善后)
第十二部分:着眼于微观的动作分析与改善
1.认识动作
2.动作分析的定义与目标
3.动作研究之父的“砌砖故事”
4.作业构成单位与分析方法的适用范围
5.动作分析的方法
6.沙布利克(Therblig)简介
7.动作要素符号
8.动作要素分类
9.1.1伸手(Transport Empty,用TE表示)
10.1.2握取(Grasp, 用G表示)
11.1.3移物(Transport Loaded,用TL表示)
12.1.4放手(Release Load,多用RL表示)
13.1.5定位(Position,用P表示)
14.1.6 装配(Assemble,用A表示)
15.1.7使用(Use,用U表示)
16.1.8拆卸(Disassemble多用DA表示)
17.2.1寻找(Search多用Sh表示)
18.2.2选择(Select,用 St表示)
19.2.3检查(Inspect多用I表示)
20.2.4预定位(Pre-Position多用PP表示)
21.2.5计划(Plan,用 Pn表示)
22.3.1持住(Hold,用H表示)
23.3.2迟延(Unavoidable Delay,用UD表示)
24.3.3休息( Rest多用R代表)
25.3.4故延(Avoidable Delay,用AD表示)
26.以动素为分析对象的改善实例
27.经济原则定义及其基本原则
28.动作经济原则的类别
29.动作经济原则-人体运用方面
30.动作经济原则-工作场所的布置与环境
31.动作经济原则-工具与设备的设计
第十三部分:标准工时的制定及其在制造管理中的应用
1.基于标准工时的科学化生产管理模型
2.标准工时的意义
3.标准工时的用途
4.标准工时的特性(一)
5.标准工时的特性(二)
6.标准工时制定时机
7.标准工时的定义
8.标准工时的五大因素
9.标准工时的构成
10.标准工时的计算方法
11.标准工时的测定方法
12.何谓观测时间
13.时间观测及分析时的注意事项
14.时间观测的用具
15.时间观测的一般步骤
16.观测结果的记录-实例
17.应该观测几次?
18.观测时间「异常值」之分析
19.录像分析的优点
20.标准资料法实例
21.何谓时间评比
22.影响作业速度的因素
23.平均化时间评比法
24.评价等级系数表
25.熟练度与努力度评价基准表
26.评价系数计算案例
27.何谓时间宽放
28.宽放的构成
29.宽放的分类
30.不同类别的宽放国际标准
31.宽放设定-实例(不同工站的标准会有差异)
32.常见人机作业加工类工序的工时计算
33.常见流水作业工序的工时计算
34.常见换线(模)标准工时计算
35.标准工时的制定及审批过程
36.标准工时设定注意事项
37.产品报价中的过程盲点
38.标准工时在产品报价中的作用
39.人力成本报价应用案例
40.产能负荷分析意义
41.产能负荷分析的相关条件
42.产能负荷分析的相关计算公式
43.产能负荷分析的计算过程
44.产能负荷的应用-产销协调会
45.产销协调会中常见的议程
46.产能负荷不均的应对措施
47.人力、设备需求的计算意义
48.人力、设备需求的计算意义
49.设备及人力需求分析的计算过程
50.实例:某企业设备需求计算分析
51.间接人力需求计算的应用
52.标准工时在排程中应用的意义
53.标准工时在排程中的应用实例-组装
54.标准工时在排程中的应用实例-压铸
55.生产日报表的作用
56.工时效率报表中应当被体现的关键点
57.常见的效率计算公式-人员效率
58.常见的效率计算公式-设备效率
59.生产日报表常见的类别
60.以机器为主的综合绩效计算报表
61.以人+机为主的综合绩效计算报表
62.以人为主流水作业的人员绩效计算报表
63.关于现场版记录与电脑版记录
64.以人+机为主的综合绩效报表(现场版)
65.标准工时在损失工时管理中的应用
66.各职级损失工时汇总-经理
67.常见损失工时的管理流程
68.范例:外部损失工时确认书
69.月份损失工时汇总管制表
70.范例:某企业的损失工时管理办法
71.报表数据的录入
72.报表数据的监控
73.周、月度效率会议的召开 – 意义
74.月度效率会议的召开 - 议程
75.周、月度效率会议检讨的内容
76.基于效率异常的专案改善展开
77.绩效持续改善
第十四部分:基于教育训练式的人才育成及文化塑造
1.非IE的IE思维及技法教育训练背景
2.系统化教育训练实施路径
3.教育训练的主要对象
4.课程规划的思考方向
5.规划符合企业特性及现状需求的课程
6.三位一体的训练模式
7.从技能掌握到改善文化养成的训练过程
8.选择可有助训练效果的地点
9.确保学习有效达成的学习小组架构
10.客观评价案例效果的评分表
11.激发学习热情的小组案例发表及嘉奖
12.即有收益也能驱动团队改善的氛围养成
第十五部分:工厂布置及搬运改善
1.何谓布置
2.全新工厂规划的过程
3.系统布置规划步骤
4.布置的原则-均衡生产的原则
5.布置的原则-最短距离的原则
6.距离最短改善案例(U形线)
7.布置的原则-流动的原则
8.能够容易实现流动的生产线案例
9.布置的原则-立体空间利用的原则
10.立体空间使用案例
11.布置的原则-满意与安全的原则
12.满意的操作案例
13.布置的原则-灵活性的原则
14.灵活性生产线配置案例
15.布置的基本型态
16.表现布置的方式-缩略布置图案例
17.布置的评估-5分法
18.作业邻近性互相关连分析
19.工程(加工方案)分析
20.车间布局实例-一笔画工厂
21.车间布局实例-U形生产线
22.搬运是一种浪费
23.搬运改善的重要性指标
24.改善可获致的效果
25.搬运改善的着眼点
26.搬运的活性分析- 分类表
27.搬运的活性分析– 活性指数示意图
28.搬运的原则一览表
29.搬运分析符号-基本记号
30.搬运分析符号-台上记号
31.搬运分析符号-动力记号
32.搬运分析符号-移动线
33.搬运分析符号-组合记号
34.搬运分析例(1)- 直线式搬运工程分析
35.搬运分析例(2)- 制品与搬运工程分析
36.搬运分析例(3)- 布置图搬运工程分析
37.搬运动线分析
38.搬运的活性分析- 图表及指数计算
39.某企业搬运分析改善案例
第十六部分:装配型流水线的精益改善
1.流水线平衡分析及改善
2.何谓流水线及其特点
3.装配型流水线的精益改善
4.流水线的起源与发展
5.构成流水线的五大要素
6.流水线效率的制约
7.识别瓶颈
8.瓶颈转移
9.流水线平衡改善的意义
10.平衡生产线的作用
11.平衡管理的原则
12.生产线平衡定义
13.生产线平衡的作法
14.生产线平衡损失表现
15.生产线平衡率计算公式
16.生产线平衡计算实例
17.影响线平衡计算的关键词
18.以客户需求为导向的节拍计算实例
19.算一算:生产平衡率
20.现 状
21.模拟改善
22.前后对比
23.改善效果
24.演练:计算出线平衡率及标准工时
25.思考?
26.影响线平衡的因素
27.影响线平衡的因素及改善对策-人员
28.影响线平衡的因素及改善对策-机器
29.影响线平衡的因素-物料
30.影响线平衡的因素-方法
31.影响线平衡的因素-环境
32.生产线平衡的改善步骤
33.提高线平衡率的四大法宝
34.生产线平衡改善的主要手段
35.生产线平衡改善模拟图
36.工作站减少工时的方法
37.生产线平衡改善实例
38.生产线平衡改善的盲点
39.快速换线改善(案例)
40.改善背景(某企业装配线转型改善)
41.实际换线时间统计记录
42.现状换线流程及过程存在的不足
43.现状存在的问题解析及措施讨论
44.成立快速换线小组
45.换线目标设定
46.转线改善的主要思路
47.换线改善-流程调整
48.10/8-10/21 实际换线时间趋势
49.10/8-10/21 实际换线延误分析
50.改善对策及效果追踪
51.精益物流配送体制规划
52.流水线作业的追求与效率保证条件
53.供料不稳定的风险及对策
54.精益物流总揽
55.JIT的物流目标
56.配送频度与缺料风险
57.物流与信息拉动
58.物料拉动方式
59.产线物料拉动供应方式
60.配送路线
61.暗灯信号
62.专人配送
63.线边超市
64.换线过程与配料时机
65.物料区储位规划
66.物料配送表规划
67.物流器具规划
68.交货频度与库存关系
69.配料区及称具选择
70.搬运周转车规划
71.配送人员选择
第十七部分:设备加工型车间的精益改善
1.运行效率数据掌握及分析
2.慢性损失的构造图及综合效率计算
3.设备综合效率的计算实例
4.设备停机损失介绍
5.改进设备有效性之数据分析
6.零缺陷法则
7.持续改进 5 Why?
8.全面设备维护
9.全员设备(预防)维护
10.TPM:责任人 / 操作员 观念
11.TPM 的五大支柱
12.设备维护保养与维修标准书
13.设备保养点检表
14.设备快速维修
15.快速维修反应信号 - Andon 板
16.透过维修数据促进维修效率
17.维修数据计算实例
18.快速换模分析及改善
19.传统汽车与方程式赛车换胎
20.换模演进
21.传统换模
22.传统换模时间与浪费
23.为何换模会需要那么多时间?
24.为何要快速换模?
25.什么是快速换模?
26.什么是换模时间?
27.内部作业VS外部作业时间
28.标准换模流程
29.快速化换模的原则
30.实施过程和方法:PDCA
31.Step 1 :现状测量
32.Step 2 :分离内部和外部作业
33.Step 3 :内部作业转换为外部作业
34.Step 4 :找出平行的工作
35.Step 5 :优化内、外部作业
36.Step 6:实验短期的计划
37.Step 7:确认效果和制定实施中/长期计划
38.Step8:标准化作业流程
39.某企业注塑车间换模改善案例
40.实例:改善背景(某台资企业注塑机换模)
41.实例:选择机台(产品、机器规格)
42.实例:现状观测(流程、工时)
43.实例:方案研讨(找出改善方法)
44.实例:方案试行(对新方案进行试行验证)
45.实例:阶段总结(对试行结果进行确认)
46.实例:标准化(依照新方法形成作业标准)
47.实例:持续改善(制定新的改善目标再改善)
48.流线化作业改善
49.机加作业的流线化改善-布置优化
50.批量生产与流线生产的区别
51.流线生产的八个条件-①单件流动
52.流线生产的八个条件-②按工艺流程布置设备
53.流线生产的八个条件-③生产速度同步化
54.流线生产的八个条件-④多工序操作
55.流线生产的八个条件-⑤员工多能化
56.流线生产的八个条件-⑥走动作业
57.流线生产的八个条件-⑦设备小型化
58.流线生产的八个条件-⑧生产线U形化
59.流线生产的八个条件-互相关联性
60.某企业机加车间流线化改善案例
61.零件P/Q分析
62.作业方式分析
63.产品工艺途程分析
64.作业线路分析
65.关键设备人机作业分析
66.换模作业分析
67.加工作业分析
68.工位布局分析
69.方案设想—流线化作业
70.方案设想:一人多机
71.方案设想:自动化一体机
72.方案设想:快速换模机制
73.方案设想:绩效激励机制
74.影响流程的关键点验证
75.方案评审
76.方案实施计划
77.试行产品选定
78.试行区域(机台)选定
79.标准作业指导书准备
80.员工挑选及训练
81.样板线布置
82.广告牌及报表规划
83.样板线日常管理
84.样板线试行总结
85.全面拓展方案拟定-数据计算
86.全面拓展方案拟定-车间布局
87.全面拓展方案评审
88.全面拓展计划制定
89.全面拓展方案实施
90.改善绩效数据
第十八部分:单元细胞线生产的规划实务
1.传统大批量作业的缺点
2.单元细胞线的特点
3.生产线的理解误区
4.单元线生产面临的挑战
5.PQ分析,依据定单状况规划生产线
6.根据定单量思考生产线体规划方向
7.单元流线生产的不同布线形态
8.单元流线生产的布线图例
9.利用工艺途程规划流线生产群组
10.依据客户节拍为目标规划生产线
11.利用标准工时规划工位
12.“U”型布局和连续流
13.“U”型单元 - 高速生产状态
14.“U”型单元 - 中速生产状态
15.“U”型单元 - 低速生产状态
16.工位采用柔性多样组合
17.整体布局及物流考虑
18.物料配送由专人处理
19.设备及工具的配置思考
20.在线半成品的控制
21.站立作业更具灵活性
22.标准化作业有助于效率及品质保证
23.必要的多技能员工训练
24.必要的正向激励制度实施
第十九部分:其它关键职能及领域的改善
1.基于产销提升的PMC职能强化
2.基于供应链优化的采购职能强化
3.研发系统的效能优化
4.品质管理职能的优化
5.信息化管理与流程再造
6.基于运营绩效提升的持续改善模式
7.企业经营管理的策略讨论参与
8.基于工业4.0的智慧工厂研究
9.未来的工业的方向
10.工业4.0的发展对工业工程师的影响
九、授课导师介绍
魏俊超 老师
天津财经大学 EMBA
国际注册管理咨询师CMC
中国工业工程师联盟 创始人
国内多家高校工业工程专业 产业导师
精益华企管理顾问机构 总经理&首席顾问
8年企业任职及9年咨询顾问实践经验,是一位辅导与授课兼具的资深导师
擅长领域:
工业工程及持续改善体制规划,精益制造系统改善,精益工厂规划与实施,运营系统规划及绩效提升
企业经历:
2000年进入珠三角,开启职业旅程,近十年大中型企业服务经历,包括欧美500强、上市公司、台资、港资及民企,如:Tyco、惠亚科技 、捷和电机、红门机电、新玛德电器、宝熊渔具……
所担当职务从基层至运营高层,如:生产管理、IE工程师、IE经理、研发经理、运营总监等岗位,对企业管理的全局观、系统观有较深的认知与实战经历。
辅导经历:
2008年进入台资顾问公司,有幸协助并受教于不同领域三名台湾资深顾问,分别在运营绩效优化、产销及信息化整合、精益生产改善等领域得到了较为扎实的理论基础及实践应用。
2014年,为了能够更加务实地服务国内企业,在优化台资顾问公司服务优劣的基础上,于深圳市创办了精益华企管理顾问机构。
截止2017年,在超过九年的顾问职业过程中,参与辅导过的企业近100家,遍布国内各大经济区,如:珠三角、长三角、福建、河北、山东、河南等地区,产业领域涉及:五金、电子、塑胶、机械、电器、电机、服装、鞋帽、运动品、化工……等。
参与辅导的主题包含:精益生产系统改善、信息化ERP实施整合优化、运营系统规划及绩效KPI优化、库存降低专案、工业工程团队组建及托管、标准工时系统规划、企业发展战略规划及实施(协助)、新工厂规划、企业精益人才训练……等。
特殊贡献:
2009年创建了中国工业工程师联盟,截止2017年,联盟成员超过数万人,分别在国内各大经济区举办的工业工程线下活动超过百场,公益课程上百场,受惠工业工程师数万人,受惠企业数千家,为工业工程思想及技法的宣导与普及起了非常大的推进作用。
曾参与服导过的部分企业(不含培训):
珠三角地区:
东莞宝熊渔具、深圳申耀实业、东莞宜昆五金冲压厂、东莞豪威皮具、东莞联展鞋业、东莞煜达手袋、东莞成优鞋业、深圳万捷达时装、惠州光耀厨具、深圳捷和电机、东莞米诺亚电器、东莞尹辰电子、东莞维信五金、惠阳维信家具、东莞珀韵电子、东莞钜权电器、东莞广野机械、惠州高德机电、深圳德昌电机、惠州龙旗电子、东莞金立手机、东莞东美线业、河源富华运动用品、东莞克诺五金、佛山东箭汽车配件、广东信源物流设备、东莞京木实业、东莞广恩机械、中山恒力精密五金、广东信源物流设备、熊猫电子惠州惠浦……
长三角地区:
常州富兴电机、苏州佩发刺绣、无锡富时针织、中山嘉业针织、上海飞顺工艺品厂、南通万誉服装、江苏百盛时装、江苏正昌集团、江苏雷机电机、浙江圣雪运动用品……
其它地区:
福建南溢集团、路达(厦门)工业、山东朝钢五金、河北青竹颜料、成都旭光电子、河南新乡大方重工、河南新乡纽科伦、河南郑州海尔……
部分培训课堂合影:
十、历届特训营留影
2017年第十五期苏州班
2017年第十四期杭州班
2017年第十三期深圳班
2017东莞夏季班
2017杭州夏季班
2017东莞春季班
2016东莞夏季班
2015东莞秋季班
2015佛山冬季班
2015苏州冬季班
惠州高德内训班
河源富华内训班
2016杭州春季班
任何城市可众筹开课,人数达到10人即可开班!
公益课程,机会难得,欢迎报名学习!